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Plan stratégique 2013-2016

Strategic Plan Fr 225

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Plan stratégique 2013-2016

Préface

2013 Exploration environnementale

Priorités stratégiques, résultats et stratégies

Préface

L'Institut de la gestion financière du Canada (igf*fmi) est une association bénévole sans but lucratif reconnue dans toutes les provinces canadiennes. L'institut est dirigé par des conseils de bénévoles, tant au niveau national qu'au niveau régional et est appuyé par le personnel du bureau national à Ottawa. Le bureau national appuie ainsi les efforts du conseil d'administration national ainsi que les comités exécutifs des sections.

L'igf*fmi offre un programme annuel d'activités d'apprentissage, de séminaires, d'ateliers et de webinaire à ses 2 400 membres et à ceux qui ne le sont pas d'un océan à l'autre.  Les ateliers traitent de thèmes universels et de haut niveau, qui portent sur des enjeux pertinents et contemporains de la gestion financière dans le secteur public.  Les membres  et les participants proviennent du secteur public fédéral, provincial et municipal et d'organisations non gouvernementales.

Les bénévoles d'igf*fmi organisent plusieurs activités de perfectionnement professionnel qui répondent aux besoins particuliers de leurs membres et de leur communauté financière ainsi que deux ateliers de programmation nationale.

Vision 2

« Excellence dans la gestion financière du secteur public »


Mission 2

L'igf*fmi est la principale source au Canada de perfectionnement professionnel pour tous ceux et celles qui s'intéressent à la gestion financière du secteur public - les tendances nouvelles et émergeantes, pratiques exemplaires et enjeux particuliers.

Valeurs 2

Axé sur ses membres - Les membres sont la pierre angulaire de l'igf*fmi. La connaissance approfondie et à jour de leurs besoins est au cœur de la planification et de la prestation de tous les programmes et services.

Partage - L'igf*fmi s'efforce d'organiser en continu des activités permettant à ses membres et aux autres intéressés du secteur public de partager leur expérience, leurs connaissances et les pratiques exemplaires. Ce partage renforce le professionnalisme de ses membres qui, bien informés et engagés, contribuent à l'excellence de la gestion financière des ressources du secteur public.

Qualité - Nous voulons offrir à nos membres une programmation et des services de la plus haute qualité. Dans tout ce que nous faisons, allant du choix des articles pour le journal igf*fmi à celui des conférenciers, la qualité demeure l'élément essentiel de nos décisions.

Pertinence - L'igf*fmi tient à la pertinence des informations présentées sur les enjeux actuels et les pratiques exemplaires en matière de gestion financière du secteur public. La pertinence de la programmation est un élément essentiel de l'organisation et la prestation des activités nationales et locales car notre but est de bien informer nos membres sur tous les enjeux d'intérêt.

2013 Exploration environnementale

Les résultats de l'exercice d'examen stratégique externe et interne suivant apporte une orientation plus précise aux priorités de l'organisation et entraînera le besoin de trouver de nouvelles façons d'améliorer l'efficacité et l'efficience opérationnelle dans un environnement fiscal difficile.

Tendances externes majeures

  L'environnement dans lequel l'igf*fmi a opéré a rapidement évolué au cours des dernières années. Plusieurs tendances majeures auront un impact sur le succès futur de l'organisation, dont une réduction du financement gouvernemental pour les voyages et la formation, une compétition accrue des offres de formation sur le marché, de nouvelles technologies et outils, une mouvance vers les services partagés ainsi que d'importants changements démographiques et le besoin de répondre aux besoins très différents de la prochaine génération.

La marque de commerce de l'igf*fmi est très forte et ses produits clés tels la Semaine de développement professionnel, les webinaires et l'AGFP ont énormément de succès. Malgré tout, il y a un besoin urgent que l'igf*fmi devienne plus souple comme organisation et puisse s'adapter à son environnement en évolution rapide. Avec la compétition croissante pour les dollars du secteur public pour des conférences et des ateliers et une réduction accrue des budgets disponibles pour les voyages et les dépenses, il sera important que l'igf*fmi diversifie son offre et trouve son différenciateur unique pour se distinguer sur le marché.

Voici ce qui ressort comme tendances majeures qui auront un impact sur le succès futur de l'igf*fmi :

  • Financement gouvernemental réduit pour la formation, les déplacements, les conférences, etc.
  • Passage aux services partagés.
  • Réductions importantes du personnel dans la fonction publique conduisant à une charge de travail accrue et une augmentation des attentes de la part des agents financiers.
  • La prochaine génération des agents financiers a des attentes plus élevées - ils s'attendent et ont besoin d'être entendus et ils exigent des voies d'engagement différentes.
  • Beaucoup de compétition pour la formation (p. ex., CA, CGA, CMA, syndicats, Deloitte, etc.)
  • Attentes accrues pour l'emploi de la technologie pour la formation.
  • Dévaluation de la formation pour les compétences générales.
  • Orientation renouvelée sur les partenariats partagés.

Défis

  Les trois plus importants défis auxquels l'igf*fmi fait face actuellement sont :
  • Sa capacité à demeurer souple et pertinent dans un environnement évolutif. Un examen stratégique des offres de produits et services de l'organisation aidera à assurer leur pertinence continue.
  • L'igf*fmi ne rejoint qu'un faible pourcentage de son bassin de membres potentiels. Des stratégies pour rejoindre les divers segments de ce bassin de membres potentiels, incluant la génération plus jeune, renforceront la portée de l'organisation.
  • Enjeux de gouvernance.

Examen interne

  L'examen stratégique a fait ressortir les tendances/facteurs internes suivants :
  • Les membres des sections et autres partenaires ont peu ou aucune connaissance du fait que l'igf*fmi est une organisation nationale. Il faut travailler plus fort sur le marketing et les communications au niveau des sections et du national.
  • Maintenant plus que jamais, l'igf*fmi doit continuellement se demander s'il évolue à un rythme qui assure qu'il demeure pertinent et que ses produits sont jugés valorisants pour ses membres et ses partenaires. Ceci exige un examen des produits actuels pour s'assurer qu'ils ont évolué pour répondre aux besoins de notre auditoire cible et qu'ils sont renouvelables à long terme.
  • L'igf*fmi doit exécuter sa stratégie de média sociaux et profiter des outils et des voies des médias sociaux pour mieux impliquer ses membres et partenaires, et en particulier rejoindre et impliquer les moins de 35 ans.
  • Des partenariats sont absolument essentiels et doivent demeurer un objectif/priorité clé pour l'igf*fmi. L'organisation devrait rechercher des occasions de partenariat, connexion, réseau et/ou affiliation avec d'autres organisations ayant des missions similaires.
  • Le besoin de trouver une façon d'impliquer la prochaine génération a été discuté maintes et maintes fois. Établir un champion de la jeunesse qui puisse représenter ce segment cible a été suggéré comme étant une façon d'aider à assurer que l'igf*fmi demeure pertinent et à l'écoute des besoins et des attentes de la prochaine génération.
  • Il est nécessaire d'examiner et de clarifier les rôles et responsabilités au Bureau national.
  • Il est nécessaire de connaître les priorités du Contrôleur général sur une base continuelle.
  • Une suggestion a été faite pour améliorer le partage de l'information entre les sections sur une base régulière (p. ex., sur les meilleures pratiques financières).
  • Il est nécessaire d'explorer et de redéfinir la proposition de valeur pour l'adhésion à l'igf*fmi. Les membres doivent profiter de bénéfices clairs non offerts aux non-membres.
  • Le réseautage est considéré comme étant un important bénéfice pour l'adhésion. L'igf*fmi pourrait être plus stratégique sur la façon de miser sur ceci.

Priorités stratégiques, résultats et stratégies

Ce plan stratégique prescrit un cadre d'action pour l'igf*fmi pour les trois prochaines années. Basé sur les données obtenues par l'exploration environnementale, il y a cinq priorités stratégiques qui guideront les activités au cours des prochaines années afin d'assurer une orientation sur ce qui est important. À l'intérieur de ces cinq priorités stratégiques, dix-huit stratégies explicites sont articulées pour clarifier la voie à suivre pour l'igf*fmi au cours des trois prochaines années et, de ces stratégies, dix ont été identifiées comme des stratégies à aborder au cours de la première année.

Le plan stratégique sera appuyé par un plan opérationnel annuel qui définira des activités spécifiques à entreprendre pour appuyer l'atteinte de ces priorités et résultats stratégiques à plus long terme. Ce plan stratégique s'étend sur trois années et on prévoit que des progrès seront réalisés sur des stratégies prioritaires spécifiques chaque année de sorte que la vison générale et l'ensemble des résultats articulés pour l'organisation soient réalisés au cours de cette période.

Résultats de l'igf*fmi sur 3 ans

 
  1. Aux niveaux des sections et du national, les futurs leaders sont pleinement représentés sur les comités des programmes et activement impliqués dans les activités et dans leur conception.
  2. Toutes les sections s'efforcent d'atteindre la viabilité par la prestation de produits pertinents de haute qualité qui connaissent des niveaux croissants d'implication et de participation.
  3. L'igf*fmi aura un Conseil d'administration efficace, simplifié et imputable avec un plan de succession et des lignes décisionnelles claires.
  4. L'igf*fmi a le pouls sur tous les nouveaux enjeux et tendances et est la source « indispensable » d'information sur la gestion financière du secteur public par le biais de produits et services de haute qualité, novateurs, pertinents et rapides.
  5. Il y a une sensibilisation accrue de l'igf*fmi à titre d'organisation nationale parmi les partenaires clés actuels et futurs.

Résultat #1 : Gouvernance

  Une gouvernance efficace est une des pièces clés de ce plan stratégique. Des rôles et responsabilités claires ainsi que des lignes décisionnelles sont essentielles pour atteindre l'imputabilité dans toute l'organisation. La conception d'un modèle de conseil d'administration de l'igf*fmi sera une des étapes clés pour atteindre la vision de 2016. La première étape sera de simplifier et de régulariser le conseil d'administration et la deuxième sera de délimiter les lignes décisionnelles et l'imputabilité entre le conseil, les sections et le bureau national.
 

Résultat

D'ici 2016, l'igf*fmi aura un conseil d'administration efficace et rationnel avec un plan de succession et des lignes décisionnelles claires.

 

Stratégies clés

1.1   Concevoir le modèle de conseil de gouvernance de l'igf*fmi (incluant la planification de la succession.)
1.2   Concevoir et fournir un conseil de formation national/des sections (p. ex., sur la gouvernance, l'imputabilité, etc.).
1.3   Délimiter les lignes décisionnelles et d'imputabilité entre le conseil, les sections et le Bureau national.

Résultat #2 : Croissance du produit des sections et du National

  Croissance du produit des sections et du National
Avoir des sections prospères qui soient financièrement viables et qui offrent des activités et une programmation de haute qualité par le biais d'une base de bénévoles forte est la mesure ultime d'une organisation nationale vivante. Pour atteindre ce résultat, la phase 1 exigera de rassembler de l'information sur des occasions potentielles de soutien administratif en déterminant les fonctions clés que le bureau national pourrait fournir pour permettre aux sections d'insister sur les produits/services externes et prospérer. Une planification de succession sera aussi un facteur contributif clé pour un leadership efficace des sections.

Le rôle du bureau national est d'évaluer toutes les offres de produits et services qui tombent sous l'implication de l'igf*fmi. Maintenant plus que jamais, l'igf*fmi doit se demander continuellement s'il évolue à un rythme qui assure qu'il demeure pertinent et que ses produits et services sont jugés comme ayant une valeur pour ses membres et ses partenaires. La pertinence de la programmation est une considération essentielle pour développer et présenter des activités nationales et locales de façon à aider à s'assurer que les membres sont bien informés sur les enjeux spécialisés. Un examen des offres des produits et services par le national et les sections est requis pour assurer leur pertinence continue pour les partenaires et les communautés de l'igf*fmi et pour identifier de nouvelles opportunités de programmes.

La promotion d'une marque de commerce uniforme de l'igf*fmi dans toutes les sections jouera un rôle clé pour établir l'organisation comme la source « essentielle » d'information sur la gestion financière du secteur public.
 

Résultat

D'ici 2016, toutes les sections visent la viabilité par la prestation de produits pertinents, de haute qualité qui connaissent des niveaux d'implication et de participation accrus.

 

Stratégies clés

2.1   Fournir des services administratifs / marketing partagés aux sections.
2.2   Examiner les offres de produits et services du national et des sections pour assurer une pertinence continue pour la communauté et pour identifier de nouvelles opportunités.
2.3   Établir un accord de marque de commerce de l'igf*fmi avec les sections qui souligne des normes de performance, etc.

Résultat #3 : Leadership éclairé

  Pour s'établir à titre de source « indispensable » d'information sur la gestion financière dans le secteur public, l'igf*fmi doit fournir des produits et services de haute qualité, pertinents et rapides. Plusieurs stratégies ont été articulées pour atteindre ce résultat, dont le premier est d'établir un dialogue constant avec les partenaires clés. Ceci exigera aussi l'identification d'entités professionnelles et autres organisations et d'établir des relations mutuellement bénéfiques qui puissent répondre tant à leurs objectifs qu'à ceux de l'igf*fmi. Un exemple serait la capacité d'établir un dialogue constant avec le Contrôleur général afin de s'assurer que les priorités du BCG sont informées de programmes tels la Semaine de développement professionnel.

Il existe une occasion d'officialiser la fonction et la capacité de leadership éclairé à l'intérieur de l'igf*fmi et d'établir une stratégie de communication intégrée pour disséminer ce leadership éclairé aux partenaires. Reconnaissant où tous les gouvernements se dirigent en transformant leurs fonctions financières, un domaine clé où le leadership éclairé doit se concentré est de permettre la transformation de la gestion financière à tous les niveaux du gouvernement.
 

Résultat

D'ici 2016, l'igf*fmi aura un pouls sur tous les nouveaux enjeux et tendances et sera la source « indispensable » d'information en gestion financière du secteur public par le biais de produits et services de haute qualité, novateurs, pertinents et rapides.

 

Stratégies clés

3.1   Établir un partenariat et un dialogue constant avec les partenaires clés.
3.2   Officialiser la fonction et la capacité de leadership éclairé à l'intérieur de l'igf*fmi.
3.3   Établir une stratégie de communication intégrée pour disséminer le leadership éclairé.
3.4   Intégrer le leadership éclairé dans les véhicules existants à travers les lignes de produits tels la Semaine de développement professionnel et le journal.

Résultat #4 : Reconnaissance nationale

  Il y a une tendance à la baisse dans la participation à la formation et aux activités de l'igf*fmi qui doit être corrigée. Augmenter la sensibilisation de l'igf*fmi à titre d'organisation nationale parmi les partenaires actuels et futurs par une telle mise en marché aidera à corriger cette tendance. Un plan de marketing national sera développé en collaboration avec les sections et la mise sur pied d'une campagne de marketing nationale débutera pendant l'An 1. Un système d'inscription national aidera à s'assurer que l'igf*fmi a une prise plus forte sur les besoins de ses membres.
 

Résultat

D'ici 2016, il y aura une sensibilisation accrue de l'igf*fmi à titre d'organisation nationale parmi les partenaires clés actuels et futurs.

 

Stratégies clés

4.1   Entreprendre un examen annuel national/des sections pour l'observance de l'image de marque.
4.2   Développer un plan de marketing national en collaboration avec les sections et entreprendre une campagne de marketing nationale pour l'igf*fmi.
4.3   Mettre en œuvre un système / base de données d'inscription national (et établir la communication depuis le national.)
4.4   Poursuivre les occasions de commandite et d'affiliation nationales.

Résultat #5 : Implication de futurs leaders

  Les changements démographiques importants des dernières années forcent l'igf*fmi à aborder les besoins très différents d'une nouvelle génération. La prochaine génération d'agents financiers a des attentes élevées - ils s'attendent et ont besoin d'être entendus et ils exigent des voies d'engagement différentes. L'objectif est d'augmenter la représentation de ce groupe cible aux activités, de créer des occasions pour les futurs leaders de participer à l'igf*fmi et d'incorporer la voix des futurs leaders dans le leadership éclairé de l'organisation.

Créer un Réseau de futurs leaders (RFL) de l'igf*fmi aidera à s'assurer que l'organisation demeure pertinente et en accord avec les besoins et les attentes de la prochaine génération. Puiser dans les réseaux existant tels le Réseau fédéral de la jeunesse ou les Jeunes professionnels des finances aidera à faciliter la création d'un réseau propre à l'igf*fmi. Le Réseau de futurs leaders serait un groupe autonome, auto défini, dont le but serait de rencontrer d'autres intéressés en gestion financière, de partager des idées et d'organiser leurs propres activités. Les premières étapes pour faire progresser ceci sera d'identifier un jeune champion et de définir ce que signifie « futur leader. »
 

Résultat

D'ici 2016, aux niveaux national et des sections, les futurs leaders sont pleinement représentés sur les comités des programmes et activement impliqués dans les activités et dans leur conception.

 

Stratégies clés

5.1   Établir un Réseau de futurs leaders de l'igf*fmi.
5.2   Concevoir et réaliser des activités et des programmes pour les futurs leaders.
5.3   Créer des occasions pour les futurs leaders de participer à l'igf*fmi.
5.4   Impliquer les futurs leaders dans le leadership inspiré de l'organisation.